KPI(핵심성과지표)란?

 핵심 성과 지표(KPI)는 중요한 비즈니스 목표 대비 팀이나 조직의 진행 상태를 나타내는 정량적인 지표이다. 매년 연말 연초가 되면 각 회사에서 KPI를 수립하라는 말을 자주 한다. 조직은 KPI를 추적하고자 하는 지표에 따라 조직 전체, 특정 팀 또는 개인 KPI를 설정할 수 있다. 효과적인 KPI를 설정하면 전략적인 목표 달성을 향해 계획대로 진행 중인지 파악할 수 있다.

 핵심 성과 지표를 처음 작성하는 담당자라면 정확히 KPI가 무엇인지 알아보고 각 팀별 설정하는 항목 및  KPI의 핵심 지표를 식별하는 방법과 훌륭한 핵심 성과 지표를 작성하는 방법을 알아보자

 

1. KPI(Key Performance Indicato)란?

KPI란 Key Performance Indicator의 준말로서, 기업내부의 핵심성과지표를 의미한다. 신규 거래선 개척 건수, 수입 검사 LOT 불합격율, 부품 Return 불량율, 연구성과 대비 연구비율, 연구소 경비/투자/인건비율, 고객Claim 건수, 납기 준수율, 장기계약 체결 건수/금액 등 업무분야별 성과를 말한다.  이러한 업무 성과는 과거에도 측정되어 왔던 것이지만 최근 KPI라는단어가 자주 등장하게 된 것은 Robert Kaplan 및 David Norton이라는사람이 BSC(Balanced Scorecard)라는 개념을 기업에 소개하면서그도구 중 하나로 KPI를 소개하고 있기 때문이다. BSC는 국내기업에도 이미 도입되고 있는데 기업의 전략을 단위 조직의업무에 까지 전개하여 소기의 기업 목표를 달성하자는 기법이다. 이 방법으로서 단위조직의 업무성과를 KPI라는 지수로 표현하게 하고측정하는 것이 된다(ABB의 전 회장인 퍼시 바네빅은 ‘측정하지 않으면, 행해지지 않고 고쳐지지도 않는다’고 말한 적이 있다. 이는 기업, 부서, 개인의 성과 개선을 위해 활동 결과를 측정하는 것이 얼마나 중요한가를강조한 말이다. 측정하지 않고서는 최종 성과가 어떤 수준인지, 성과에문제가 있다면 무엇 때문인지, 그리고 이를 어떻게 개선할 것인지를파악하는 것이 근본적으로 불가능하다. 그러나 여기에 많은 관리자들의 고민이 있다. 즉, 무엇을 측정할 것인가- What to manage -의 문제 때문이다)

☞ 기존의 대표적인 성과지표와의 차이점

많은 기업에서 이제까지의 주된 성과지표는 매출, 비용 등 명확한재무성과 위주였다. 이는 물론 측정 가능성을 고려한 결과이며, 또한재무성과의 측정은 향후에도 필요하다. 하지만 정량적으로 측정할수 있는 것이 재무적 성과만은 아니다. 특히 재무성과 위주로 측정하는 것은 몇 가지 문제를 가지고 있다.

 

첫째, 재무적 성과는 과거 활동의 성과이다.

측정의 목적은 과거를 평가하는 것뿐만 아니라 미래 성과를 예측하는것도 있다. 따라서 미래 성과를 예측/반영하지 못하는 재무적 지표는바람직한 측정에 한계가 있다.

 

둘째, 재무성과 지표는 최종 활동의 결과만을 보여 줄 뿐, 어떠한활동/과정을 통해 성과를 달성할 것인지에 대한 정보를 전혀 주지못한다.

재무성과 지표 위주의 측정에 문제가 있음을 인식한 일부 기업의 경우, 재무적 지표 외에 가능한 한 많은 지표를 활용하여 측정하기도 한다. 그러나 이러한 측정 방식 역시 문제를 가지고 있다. 즉, 측정은 회사가원하는 방향으로 구성원들의 사고/행동을 유도하는 데에도 목적이있다. 따라서 많은 지표를 활용한다는 것은 구성원들의 사고/행동의 초점을불명확하게 하고, 궁극적으로 구성원들의 의욕 저하를 초래할 수도있다. 이러한 현상이 발생하는 것은 무엇을 측정할 것인지에 대해 확신이없기 때문이나, 그 실질적인 원인은 성과 지표에 반영되어야 할 사업성공 요인에 대한 공유된 인식 부족, 그리고 사업 성공 요인과 성과지표간의 인과 관계에 대한 이해가 부족하기 때문이다.

 

2. 기업체에서의 KPI 수립효과

 

㉮ 활동성과에 대한 투명성 요구

 

IMF이후, 사회 전반적으로 활동성과를 투명하게 공개하여야 한다는인식이 확고히 자리잡고 있다. 이는 기업단위 뿐만 아니라 기업내부의임원, 단위 조직 및 개인단위까지 확대될 필요가 있다. 이는 국내투자를 원하는 국제 사회의 경제계의 요구이며 우리나라가선진경제로 진입하는 데에 필수적인 과제이다. 실제활동 성과를 있는 그대로 공개/평가될 수 있는 기반을 마련한다는것은 기업내적으로도 매우 효율적인 이윤창출의 기반이 된다.

 

㉯ 성과주의 보상의 원칙

사실 우리기업들은 그 동안 성과평가의 중요성을 그다지 크게 느끼지않았다. 기업전체의 양적 성장을 중요시 하는 분위기 하에서 기업내부조직단위의 활동성과 파악에 해서는 그다지 큰 관심을 둘 여력이없었을 뿐 아니라, 연공서열 위주의 인사관리시스템으로 인해 성과평가를 통한 차별관리가 어려운 점이 있었기 때문이다. 그러나 경영활동의 효율화 및 종업원의 동기부여를 위해 기업내부하위조직 단위의 성과파악이 매우 중요해지고 있으며, 성과중심의 급여시스템이 도입되면서 활동성과를 있는 그대로 나타낼수 있는 KPI의 재정립 필요성이 높아지고 있다

 

3. KPI 도입목적

㉮ 임직원에 대한 동기부여

KPI를 정립하는 외형적인 목적은 물론 활동성과를 제대로 평가하는데에 있다. 그러나 이를 KPI의 궁극적인 활용 목적이라고는 할 수가없다. 왜냐하면 기업활동의 목적이 평가활동 자체가 아니기 때문이다. 그러면 평가는 왜 하는가? 평가는 업무를 수행하는 구성원들과 정기적으로 커뮤니케이션 하는수단이며, 이를통해 구성원들로 하여금 보다 높은성과를 창출하도록동기부여하는 데 그 궁극적인 목적이 있다. 결국 KPI를 도출하고, 활용하는 궁극적인 목적은 구성원들을 기업이원하는 방향으로 동기 부여하는 데에 있는 것이다. 따라서 KPI를 도출할 때 가장 중요하게 고려되어야 할 원칙은 바로KPI 활용을 통해 구성원들을 동기부여할 수 있느냐의 여부이다. 특히바람직하지 못한 KPI를 활용할 경우에는 구성원들의 사고/행동의초점을 잘못된 방향으로 이끌게 되며, 이는 궁극적으로 구성원들의의욕저하를 초래하고, 기업전체의 성과저하도 초래하는 결과를 가져올수 있음을 명심할 필요가 있다.

 

4. KPI 도입시 고려사항

KPI 도출 시에는 관리 중요성, 통제 가능성, 그리고 측정 가능성을고려하여야 한다. 그렇지 못한 KPI는 구성원을 동기 부여하지 못하는등 그 활용에 있어 한계를 지닌다.

 

㉮ 관리중요성

중요성이란 경영활동을 대표할 수 있는 핵심요인 중심으로 성과지표를선정하는 것을 의미하며, 이를 통해 업적평가의 타당성(Validity)을높일 수 있다. 특히 관리 중요성이 높은 지표를 KPI로 활용함으로써구성원들로 하여금 회사전체의 성과향상을 위해 스스로가 중요한 역할을담당하고 있다는 인식을 줄 수 있기 때문에, 관리 중요성은 구성원들을동기부여하는 데에 매우 중요한 요인이다. 관리중요성을 기준으로 KPI를 도출할 경우, 기업이 추구하는 전략방향이 먼저 고려되어야 한다. 기업이 추구하는 전략방향이란 일반적으로 기업의 성장단계에 따라 달라진다. 예를들어 기업이 성장기, 성숙기,수확기 등 어떠한 라이프사이클 단계에 있는가에 따라 KPI 개발의 초점이 달라져야 한다. 성장기에 있는 기업의 경우, 생산설비의건설 및 확장, 운용역량의 구축, 고객과의 관계 설정을 중심으로KPI를 개발하는 것이 필요하며, 반면 성숙기에 있는 기업의 경우, 현 시장점유율 유지 및 향상, 투하자본으로부터의 수익극대화 등과같은 방향에 의거하여 KPI를 개발하는 것이 필요하다. 사업성공 요인을 잘못 파악한 상태에서 KPI를 도출/활용할 경우, 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 그 대표적인 사례로서 미국의 어떤패스트푸드 업체를 들 수 있다. - 동사의 경우, 비용 절감을 위해 운용비중 가장 많은 부분을 차지하는재료비의 삭감에 초점을 두고, 점포의 성과를 평가하는 핵심 지표로서‘치킨효율성 (Chicken Efficiency)’을 도입하였다. 이는 고객이 실제 주문하기전에 매장에서 사전 조리를 함으로써, 팔리지 않고 버려지는 원재료의낭비를 줄이자는 취지에서 였다. 이러한 지표를 점포의 평가 지표로 도입하자마자, 점포 종업원들은 고객에게 제공되는 음식을 사전에 준비하지않게 되었으며, 당연히 재료비는 원래 목적대로 줄어들게 되었다. 하지만이는 사업 성공에 있어 가장 중요한 요인인 고객을 고려하지 않는 결과를초래하였다. 예를 들어 고객들은 주문 후, 15~20분을 대기 하여야만 했고, 이는 고객 불만족으로 연결되었다. - 결국 잘못된 KPI를 선정함으로써 기존자사의 핵심 고객마저 잃어버리는 결과를 초래하였고, 이는 기업을 도산 직전까지 몰고 갔다.

 

☞ 관리중요성을 고려한 KPI 도출방식

기업의 전략방향을 반영, 관리할 중요지표를 선정하는 방식으로는크게 두 가지를 고려할 수 있다. 그 하나의 방법은 성과트리의 작성을통해서 이다. 특히 성과트리의 작성은 기업이 관리하여야 하는 활동이나 지표를 체계적으로 파악할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 성과트리 방식을 활용할 경우, 몇가지 점에서 주의가 요구된다.

 

첫째, 성과트리 작성 시의 출발점은 기업이 지향하는 가치나 방향이되어야 한다는 것이다.

 

둘째, 성과 트리의 작성 시에는 기업 내에서 수행되고 있는 활동들이 빠짐없이 포함되어야 한다.

 

셋째, 지표와 성과요인 활동에 대한 구분 인식이 필요하다.

 

예를들어 ‘EVA 제고’라는 활동은 EVA 절대금액, 전년대비 EVA 증가율, 경쟁사 대비 EVA개선율 등과 같이 다양한 KPI로 연결될 수 있기때문에, 성과요인을 KPI로 연결시키기 위해서는 또다른 작업과정이필요하다는 것을 이해할 필요가 있다. 기업의 전략적 방향을 고려하여 중요지표를 선정하는 두번째 방법은, 사업성공 요인에 영향을 미치는 성과요인간의 인과관계도(Causeand-Effect Map)를 작성하는 것이다. 인과관계도의 작성시에도 물론 기업이 지향하는 전략 방향을 고려하여작성해야 하며, 이를보면 기업의 전략적 의도를 알 수 있을 만큼구체화하는 것이 필요하다. 기업 특유의 상황을 반영한 성과트리나 인과관계도를 활용하여 KPI를도출할 경우, 전사적인 지향 가치와 하위 활동간에 인과관계를 추정하는 것이 가능하다.

 

㉯ 통제가능성

KPI를 구성원들의 업무 방향 제시 및 동기부여 요인으로 활용하기위해서 도출된 KPI는, 구성원들이 자신의 업무권한 범위내에서 직접통제할 수 있는 것이어야 한다. 자신이 직접 통제할 수 있는 KPI가 아닐 경우, 구성원들의 의욕저하를가져올 수밖에 없기 때문이다. 특히 우리 기업들이 과거에 활용하였던지표를 보면, 통제가능성이 낮은지표를 많이 활용해온 경향이 있다. 이는 과거 우리기업에서 하위 조직단위에 성과지표를 부과하는 방식이일반적으로 탑-다운 방식이었으며, 탑-다운 방식으로 할당된 성과지표에 대해서는 자신이 통제가능한지, 그렇지 않은지에 대해 논란을벌이는 것이 허용되는 분위기가 아니었기 때문이다. 또한 우리기업들의 조직운영 방식이 수평조직(Horizontal Organization)과같이 해당 프로세스와 관련된 업무를 통합 수행하는 것이 아니라, 각 기능별로 업무를 분화해서 수행하는 체제였기 때문에 지표의 통제가능성 측면에서 문제가 발생하기 쉬웠다.

 

☞ 통제가능성을 고려한 KPI 도출방식

통제가능성을 고려하여 KPI를 도출하고자 할 때에는 다음 몇 가지점을 고려하는 것이 필요하다.

첫째, 전사적인 조직 운영 방식에 대한 고려가 필요하다.

예를들어 전사적인 조직운영 방식이 협조적인 업무처리 방식을 강조하고 있는가, 아니면 각 부문간의 경쟁적 업무처리 방식을 강조하는가에 따라 KPI의 관리책임 부여방식이 달라져야 한다. 통제가능성을 고려하여 KPI를 도출하고자 할 때의

 

둘째 고려요인은미션과 업무분장표에 의해 관리 책임을 부여한다는 것이다.

이는 회사내부의 공식적인 규정에 의해 작업하는 것이기 때문에적용에 무리가 없다는 장점이 있으나, 실제 우리기업의 경우 미션이나수행업무 분장이 규정이상으로 부여되어 자주 변화되기 때문에 엄격하게 적용하기 어렵다는 단점이 있다.

 

셋째 고려요인은 업무 담당자와의 컨센서스를 중요시하여야 한다는것이다.

아무리 과학적이고 합리적인 방식으로 KPI를 개발하였다 하더라도, 개발된 KPI를 업무 담당자가 수용하지 않으면, 아무런 소용이 없기때문이다.

 

㉰ 측정가능성

 

측정하지 않으면, 행해지지 않고 고쳐지지도 않는다’라는 말이 있다. KPI로 활용되기 위해서는 기본적으로 측정 가능하여야 한다. 측정하지 않고서는 최종성과가 어떤 수준인지, 성과에 문제가 있다면 무엇때문인지, 그리고 이를 어떻게 개선할 것인지를 파악하는 것이 어렵기때문이다. 측정가능성을 고려한 KPI를 개발할 경우, 여러가지의 성과요인을종합적으로 반영한 통합지표를 개발하는 것이 바람직하다. 예를들어 품질의 다양한 요인에 대해서는 고객특성별로 중요도를달리 적용한 종합품질 지수(OQI : Overall Quality Index)를 개발하여활용하거나, 고객만족의 개별지표는 고객만족지수(CSI : Customer Satisfaction Index)로, 그리고 구성원 만족도와 관련된 개별측정치는구성원 만족지수(ESI : Employee Satisfaction Index)로 종합하여 활용하는 것이 바람직하다. 또한 측정방식의 개선을 통해서 관리중요성이나통제가능성을 개선할 수 있기 때문에 측정방식에 대한 정교한 정의도매우 중요하다.

 

 

개 발 사 례 1 - 금 융 업 체

 

 배경

동사는 유럽에 위치한 소규모 은행으로서 약 1200여명의 직원으로구성되어 있었다. 설립 초기부터 지역 중심의 영업과 고객 충성도가 높은고객집단을 기반으로 영업을 전개하였다. 그러나 지역 경쟁 은행들의 신상품 제공 등 치열한 경쟁으로 인하여 동사는자사의 고객 및 시장 점유율을 지속적으로 잃어가고 있었다. 특히 운영과관련된 비용이 지속적으로 높아지고 있다는 점은 자사의 수익을 개선하는데 큰 장애 요인이 되고 있었다. 이러한 상황하에서 회사의 경영진은생존을 위한 근본적인 개선이 필요함을 공통적으로 인식하고 있었다.

 

 사업성공에 대한 재정의

회사가 처한 외적상황 및 자사의 운영현황 등을 종합적으로 분석한후, 동사의 경영진들은 자사의 전략적 방향을 2가지 측면에서 근본적으로변화시킬 필요가 있음을 확인하였다. 그 첫째는 원가경쟁력(Cost Leadership)을 갖춘 은행으로의 개선이었다. 이를 위해서는 특히 운영비용을 낮출 필요가 있었으며, 운영비용 증가의 주요 요인이 되는 인력및 업무의 자동화율을 개선할 필요가 있었다. 둘째는 채널의 변화가 필요하였다. 즉 자사의 핵심 고객인 나이가 많은고객층에서도 고객 자신의 집 근처 영업점을 찾기보다는 텔레폰뱅킹이나 인터넷을 활용하는 비중이 늘어나고 있었기 때문이다.

 

 핵심역량 확보방식의 재정의

사업성공 요인에 대한 재정의를 바탕으로 하여, 동사는 각 부문의 핵심인력을 중심으로 전사적인 역량 확보 방식에 대한 논의를 전개하였다. 즉, 원가 경쟁력이 있는 은행, 고객에게 쉽게 접근할 수 있는 은행을 기본적인 전략 방향으로 하여, 이를 달성해 나갈 수 있는 세부적인 요인들을점검하였다. 이러한 논의는 기본적으로 인과관계도(Cause- and-Effect Map)의 작성을 통해 이루어졌다.

 

 측정방식의 재정의

전사적인 사업 성공 요인과 이를 위한 핵심 역량확보 방식에 대한인과관계도를 작성한 후, 이를 바탕으로 구체적인 지표 및 지표의목표수준을 설정하였다. 예를 들어 운영비 25% 감소, 매출 10% 이상은새로운 영업채널을 통해 달성한다는 것과 같은 방식이었다.

 

개 발 사 례 2 - 유 통 업 체

 배경

동사는 네덜란드의 유통업체 중 시장을 리드하는 선도 기업으로서, 약 16,000여명의 직원으로 구성되어 있었다. 특히 동사의 주력사업분야인 수퍼마켓 사업은 고객들에게 높은 수준의 서비스 및 상품으로좋은 평가를 받고 있었으며, 이로인해 고객들은 다른 수퍼마켓 보다조금 가격이 비싼상품에 대해서도 기꺼이 수용하는 모습이었다. 그러나 최근들어 소규모 업체를 중심으로 IT를 사업운영에 도입하여보다 높은 고객만족을 달성하는 경쟁사 출현 등 자사의 성과가 조금씩하락하는 조짐을 보이게 되었다.

 

 사업성공에 대한 재정의

동사의 경영진들은 기존 고객에 대한 충성도 재확보 및 신규고객을보다 적극적으로 개척하는 것이 필요하며, 이를 위해서는 기존의 전략방향인 ‘유통 및 판매 중심의 조직(Distribute and Sell Organization)’을보다 고객중심적으로 변화시켜야 한다는 판단을 하게 되었다. 즉, 보다 높은 고객만족을 위해서는 “인지 및 대응의 유통업체(Sense and Respond Retailer)”로의 조직 운영 방향의 전환이 요구되었다.

 

 핵심역량 확보방식의 재정의

사업 성공요인에 대한 재정의를 바탕으로 5개 점포에서 핵심역량확인을 위한 파일럿 테스트가 수행되었다. 이러한 테스트를 거쳐, 새로운 전략 방향 추진에 필수적인 요인들이구체화되었다. 각 점포로 부터의 제출된 핵심요인들은 전사적인워크숍을 통해 보다 구체적인 핵심역량 인과관계도로 종합 작성되었다.

 

 측정방식의 재정의

전사적인 사업 성공요인과 그에 관련된 핵심역량 확보방식에 대한인과관계도를 작성한 후, 이를 바탕으로 구체적인 지표 및 지표의목표수준을 설정하였다. 예를들어 매년 매출 5% 증가, 인력운영비의최고 10% 감소, 재고 비용의 5% 감소, 구성원 교육 50% 증가 등과같은 지표를 설정하였다.

 

참조 - 시스템 구축 및 운영

【 정의 】

기업의 전략을 달성하기 위한 활동의 성과를 측정하는 지표로서, 성과도출이 미진한 경우 이의 원인이 무엇인지를 신속하게 파악하여 개선조치가 이루어질 수 있도록 한다.

 

【 KPI 구축과정 】

① KPI도출

② KPI 운영시스템 개발 및 운영