당신의 성과관리가 실패하는 이유?

 
 지금까지 우리 조직의 성과의 관리 방식은 성과를 창출하고 만들어내는 것이 아니라 성과를 단순히 측정하고 평가하고 보상하는 행동으로 인지되었습니다. 하지만 앞으로는 성과를 만들어내고 성장하기 위해서는 기존의 방식과 다른 방법 새로운 성과 관리 즉, OKR(Objective and Key Results)의 중요성이 더욱 강조되고 있습니다. 
OKR은 조직에서  사용되는 것뿐만 아니라 목표를 추구하고 그 목표의 결과 열매를 맺어가는 그런 과정들에 있어서도 매우 요긴한 도구가 될 것입니다. 
 
 

1. 기존의 성과관리는 왜 실패하는가?

OKR이 주목받고 있는 이유, 왜 사람들은 OKR에 관심을 가지는지 그 이유를 하나씩 하나씩 알아보도록 하겠습니다 

 
위의 그래프는 GE라고 하는 회사에서 시행해 왔던 10%룰이라는 이름의 상대평가 제도였습니다 상위 20%에 속하는 인재들은 보상과 승진의 기회를 제공했고요 70%에 해당하는 직원들에게는 상위 20%로 올라갈 수 있도록 지원하고 하위에 있는 10%의 인원들에 대해서는 해고라는 조치가 내려졌던 다소 살벌했고 좀 잔인했던 그런 제도입니다. 구성원들을 이렇게 상대 평가를 통해서 줄을 세워서 잘하는 사람, 앞으로 잘해야 할 중간 사람, 그리고 이제 이 회사를 떠나야 할 사람으로 분류를 한 것입니다. 당시에 GE가 워낙 사업적인 성과도 좋았고 성장하고 있었기 때문에 수많은 기업들이 상대평가 제도를 따라서 도입을 했었습니다 그런데 갑자기 2015년 8월에 GE는 30년이 넘도록 사용해 왔던 자신들의 10% 룰 상대평가 제도를 버리겠다라고 선언을 합니다 새로운 변화는 도전해야 되고 창의적으로 맞서야 되고 같이 협력해서 맞서야 하는데 그런 효과를 얻을 수 없었다라는 것입니다. 당시에 미국 포춘 500대 기업을 대상으로 해서 상대평가 제도를 폐지하셨습니까라는 질문에 대해서 이미 폐지했다 그리고 지금 폐지하고 있는 중이다 혹은 조만간 폐지할 예정이다라고 응답한 비율이 무려 86%에 해당했었습니다 우리나라의 많은 기업들도 이 상대평가 제도의 한계를 경험하기 시작하고 지금 새로운 대안을 모색하고 있습니다.
 

OKR (Objective and Key Results)
조직의 목표를 설정하고, 결과를 추적하는 목표 설정 프레임워크

 
그 새로운 대안의 모색 속에 OKR이 새로운 대안으로 중요성아 강조되고 있습니다.  그러면 이런 상대평가 제도 중심에 성과관리 제도 그리고 OKR로 관심이 전환되는 그 이유를 알기 위해서는이 세 사람에 대해서 아시면 좋습니다
 
프레드릭 테일러

테일러의 과학적 관리법
과업의 표준량 설정 -> 초과시 보상

 
아마 경영에 관심을 가지고 있는 사람이라면 한번쯤은 들어보았을 정말 대단한 사람입니다.  최초로 생산성을 측정하여 기업의 생산성을 높였던 사람입니다 과업의 표준 양을 설정하고 이 과업의 표준량을 넘기면 초과하면 보상을 주는 그런 방식으로 생산성을 극대화하려고 했습니다 그로 말미암아사실 많은 기업들의 생산성을 올릴 수 있었던 것이었습니다.  당시에 이 방법은 매우 효과적이었습니다 왜냐하면 대부분의 산업들이 작업자들의 교육 수준이 상당히 취약했기 때문에 이러한 통제와 관리와 감독 방식이 효과를 보았던 그런 시대였습니다
 
두 번째로 우리가 보아야 될 사람은 피터 드러커입니다 
 

피터드러커    '생산성을 높일 수 있는 자원은 사람이다.'

(출처:구글 이미지)

많은 기업들이 테일러 방식으로 계속 생산성을 증가시켜 왔지만 새로운 시대 새로운 어떤 인구의 변화 고객의 니즈의 변화 다양한 그런 새로운 상황에 대응하기 위해서는 결국 이 상황에서 생산성을 높일 수 있는 방법은 사람에게 있다 가장 중요한 생산성을 높일 수 있는 자원은 사람이다라고 주장합니다 이러한 관점이 바로 피터 드러커가 얘기했던
 

MBO(Management By Objective) and Self-control 
목표와 자기통제에 의한 경영 -> 높아진 교육수준에 따라 사람의 힘이 더욱 중요해짐

 
 목표와 자기 통제에 의해서 경영하는 것이 생산성을 향상시킬 수 있다라고 이야기했습니다 실제로 근로자들의 교육 수준이 상당히 높아졌기 때문에 더 사람의 지식 그 사람 속에서 나오는 그런 힘을 말미암아 우리가 생산성을 올릴 수 있다라는 것을 주장한 것입니다. 이러한 드러커를 굉장히 존경했고 드러커를 학습했고 그래서 배우려고 했던 사람이 있었는데요 바로 인텔의 공동 창업자 앤디 그로브였습니다. 앤디 그로브가 피터 드러커의 MBO(Management By Objective) and Self-control  즉, 목표와 자기 통제에 의한 경영의 원리를 인텔의 핵심적인 경영 시스템으로 도입하고자 했습니다 그래서 만든 것이 인텔의 엠비오 imbo 라는 것을 만들게 되었습니다. 
 
 

목표와 자기통제에 의한 경영
피터 드러커의 MBO를 적용해 iMBO를 만든 앤디 그로브

 
 
이 imbo는 구성원 스스로 목표에 기여하면서 스스로 자발적으로 도전하고 기여할 수 있도록 하는 셀프 컨트롤이 자기통제의 개념으로 운영한다라는 것이었죠 한 사람을 더 소개하려고 하는데요 바로 존도어입니다 
 
 

1974년 앤디그로브에게 iMBO를 배우고 효과를 경험한 존 도어

 
존 도어는 1974년 쯤 앤디 그로브로부터 imvio scm을 배우고 피터 드러커의 철학과 원리를 배우고 그리고 그 효과를 직접 경험하게 됩니다 그리고 나서 존도어가 인텔을 나와서 클라이너 퍼킨스라고 하는 투자사의 투자가로서 활동을 하면서 실리콘밸리 그리고 많은 기업들의 투자를 하고 그 투자한 회사의 imbo Objective and Key Results로 구성된 이 OKR를 소개하기 시작했습니다 그러다가 1999년도에 구글을 만났고 구글의 1200만 불을 투자하면서 OKR를 소개시켜 주게 됩니다.  구글 외에도 아마존 마이크로소프트나 페이스북 넷플릭스 같은 많은 회사들이 OKR를 도입해서 사용하고 있다라고 알려져 있습니다. 이런 실리콘밸리의 기업을 넘어서서 국내에서도 많은 스타트업 그리고 네이버 쿠팡 토스 이런 회사들 이미 많은 성장을 이루었고 또 성장해 가고 있는 회사들에게 OKR이 사용되고 있습니다. 현재 포천 500대 기업의 대기업들의 30% 넘는 기업들도 OKR를 도입해서 사용하고 있다라고 전해지고 있습니다 이렇게 이 네 사람을 통해서 기업이 성과를 창출하고 생산성을 높이는데 있어서 크게 두 가지의 흐름이 있었다는 것을 아실 수 있었을 겁니다
 
첫번째는 테일러 방식의 수직적으로 통제하고 관리하고 감독하는 방식으로 해서 운영하는 방식이 있었고요
두째는목표를 이해하고 내가 어떻게 기여할지를 스스로 보존하는 그러한 방식으로 성과를 창출하는 방식이 있다라는 것을 우리가 알 수 있습니다 테일러 방식의 이런 Management By Objective를 컨트롤 하면서 목표를 수직적으로 통제하면서 하는 이런 방식에서는이 방식이 잘 작동하려면 무엇이 필요할까요?
 

MBO&Control
'사람은 보상으로 움직인다'는 관점

 
 이 방식이 잘 작동하려면 보상이 필요합니다 사람은 돈으로 보상으로 움직인다라는 사람을 보는 관점이 여기에 담겨 있습니다 보상을 잘 주기 위해서 무엇이 필요할까요? 보상을 주는 근거를 마련할 평가가 필요합니다 1980년대에 kpi라는 것이 등장합니다 우리가 어떻게 성과를 달성하고 있는지를 측정하는 매우 유용한 지표이자 도구입니다 그런데 kpi가 보상을 중심으로 수직적인 통제를 하는 이런 상황에 평가와 맞물리면서 평가의 도구로 전락하게 되게 됩니다. 
 
MBO&Self-control은 어떻게 바뀌었을까요 이것은 imbo를 거쳐서 인텔을 거쳐서 많은 기업들에게 OKR로 전달되어 오고 있습니다 셀프 컨트롤 조직의 구성원들이 목표를 기여하는 자발적인 성과를 창출하는 이 방식이 진정한 성과 관리다라고 말씀드릴 수 있겠습니다 
 

전통적 성과관리에는 어떤 한계가 있는가?

성과관리가 상대 평가와 동일시 되어 왔던 오랜 시간들이 있었습니다 그 시간 동안에 많은 기업들은 실제로 사용하면서 한계를 경험하게 되었는데요
 
첫째는 인재가 성장하지 않는다라는 점입니다 
 

'인재 성장을 저해'

 
저 사람이 나보다 왜 더 좋은 등급을 받아! '나는 이번에 좋은 등급을 받았군 보상 좀 받겠는데'라고 하는 등급에 대한 기억이 어떻게 하면 더 일을 잘하고 어떻게 하면은 더 성장할 수 있을지에 대한 피드백의 자리를 대체해 버렸습니다 이런 환경 속에서 인재가 성장하지 못하고 인재가 이탈하는 그런 상황들이 벌어지게 되었습니다. 
 
둘째는 변화에 민첩한 대응이 미흡하다는 점입니다. 

'변화에 민첩한 대응이 미흡'

 
또 하나는 빠르게 변화하는 지금 시장의 환경과 세상에 민첩하게 대응하면서 계속 변화하면서 도전해야 하는데 실제로 그렇게 되지 못했다라는 것입니다 왜냐하면 1년 단위의 목표가 중간에서 의미가 없어졌을 때도 목표를 바꿔서 새로운 도전을 하기보다는 내 보상에 맞는 안전한 행동을 하게 되기 때문입니다. 
 
세번째는 팀워크 협력의 부재입니다.
 

'팀워크와 협력을 방해'

 
그리고 상대평가로 서로 더 많은 보상을 받기 위해서는 내 동료보다 내가 더 높은 등급을 받아야 했습니다. 그렇게 경쟁하는 중심에서 팀워크 협력을 만들어낼 수 없었습니다 이렇게 보상과 평가 중심으로 운영하는 성과 관리는 이런 한계를 맞이하게 되었고 더 이상 기업에서 좋은 경영 도구로  활용되지 못하게 되었습니다.
 

'진정한 성과관리'
자발적 기여와 협력으로 성과를 창출하는 것

 
 진정한 성과 관리는 목표와 구성원 스스로가 자발적으로 기여하면서 서로 협력하면서 서로 한 팀으로서 진정한 성과를 창출하는 그 과정을 만드는 것이, 그래서 결과를 만드는 것이 중요합니다. 이것이 OKR이고 이것을 우리가 지향해야 한다라고 할 수 있습니다.  OKR은 성과를 단순히 평가하고 줄 세우고 보상을 주기 위함이 아니라 조직의 성과를 창출하고 만들어내는 진정한 성과관리입니다.